Kun je met een analyse van Facebook iemands succes in een functie beter voorspellen dan met reguliere IQ- en persoonlijkheidstests? Ja, zegt Donald Kluemper, hoogleraar aan de Northern Illinois University. En dat is lang niet altijd negatief, zo blijkt uit zijn onderzoek. Juist kandidaten met een open, levendig en ongecompliceerd profiel worden aangemerkt als creatieve, intelligente en nieuwsgierige mensen die gemakkelijk in de omgang zijn. Een paar feestfoto’s meer of minder maakt echt niet uit.

Naast de gebruikelijke persoonlijkheid- en IQ test, halen organisaties steeds vaker gegevens uit sociale media om te voorspellen of sollicitanten zullen passen in de organisatie en wie de beste papieren heeft voor de baan. Door te kijken naar iemands presentatie op internet verandert je het referentiekader, zegt Kluemper. Vraag je een sollicitant tijdens een regulier assessment – ‘bent u een harde werker?’ – dan volgt meestal een min of meer sociaal wenselijk antwoord. Traditionele test die zijn gebaseerd op zelfevaluatie krijgen hierover vaak kritiek; je kunt je erin trainen en ze zijn te manipuleren. Is het op Linkedin nog mogelijk om de werkelijkheid wat mooier voor te stellen, op Facebook is dat echt een stuk ingewikkelder. Bekijkt iemand een Facebookprofiel met in het achterhoofd de vraag: werkt deze persoon hard? – dan bepaalt die op een andere manier zijn beeld over de potentiële kandidaat.

Betrouwbaar onderzoek

Kluemper en zijn team onderzochten op welke manier organisaties betrouwbare data over sollicitanten uit sociale media kunnen halen. Ze lieten een speciaal geïnstrueerd testpanel Facebookprofielen van studenten ‘scoren’ op een aantal in assessments gebruikelijke eigenschappen, zoals toewijding, betrouwbaarheid, emotionele stabiliteit, extraversie en openheid. Het testpanel bekeek in ongeveer tien minuten post, foto’s, likes en commentaren van de studenten. Daarnaast vulden de studenten zelf een in organisaties veelgebruikte persoonlijkheidstest is. Beide onderzoeken leverden per eigenschap een score op. Na zes maanden, de studenten waren ondertussen aan het werk, werden hun leidinggevenden gevraagd een performancescore te geven op diezelfde eigenschappen. De scores die waren verkregen via het in korte tijd bestuderen van Facebook bleken hier het dichtst bij te liggen.

Iemands profiel op Facebook in heel korte tijd scannen, blijkt dus een betere voorspeller van het succes in een baan dan reguliere persoonlijkheidstest. In een ander onderzoek van Kluemper bleek dat ook de kans op het succesvol afronden van een studie door middel van Facebook-analyse betrouwbaarder is dan IQ- en persoonlijkheidstests.

Goudmijn versus privacy

Veel recruiters gebruiken gegevens van kandidaten op sociale media nog op een negatieve manier. Te open, te veel likes en comments, te veel privé foto’s zijn eerder een min dan een plus voor iemands geschiktheid. Kluemper stelt: ‘Reguliere assessments worden vaak gebruikt om iemands onmogelijkheden vast te stellen en risico’s uit te sluiten.’ In zijn onderzoek naar data uit Facebook blijkt dat juist de kandidaten die daar erg actief zijn, positief scoren op verschillende eigenschappen, zoals sociale vaardigheden en gemakkelijk om mee samen te werken. Mensen die open staan voor nieuwe ervaringen werden door het testpanel aangemerkt als intellectueel nieuwsgierig en creatief, bijvoorbeeld omdat ze posten over boeken en quotes van anderen. En dat zijn nu net de eigenschappen die organisaties zoeken in moderne werknemers,  geschikt om goed te fungeren in snel veranderende technologische en economische omstandigheden.

Internet geeft organisaties een goudmijn aan informatie maar Kluemper waarschuwt. Er zijn heel veel juridische restricties bij het gebruiken van gegevens op internet: ‘Van veel vragen die je in een sollicitatiegesprek om privacyredenen niet mag stellen vind je het antwoord wel gewoon op internet. De vraag is dan, wat kun je daar mee?’

Donald H. Kluemper is te gast op het NSvP symposium:  Assessment anno 2012: co-creatie in de cloud? Dit artikel verscheen deze week ook op de website www.innovatiefinwerk.nl.

Je zoekt op interim-basis een communicatie-adviseur, een software ontwikkelaar of een nieuw hoofd HRM?  Waar let je dan op, bij het scannen van de cv’s? Wat was de vorige baan of opdracht? Hoe hoog is het tarief of het salaris? Prima, maar verdiep je óók in de manier waarop iemand omgaat met zijn professionele netwerk. Hoe pro-socialer hij zich daarin opstelt, hoe meer de organisatie kan rekenen op extra kennis en innovatieve impuls. De term pro-sociaal gedrag staat niet in het woordenboek. Maar in de psychologische wetenschap staat het voor gedrag dat is gericht op het bevorderen van het welzijn van anderen. In organisaties heet het: organisationial citizenship behaviour: Je helpt een collega met haar werk, nadat ze een tijdje ziek is geweest; je maakt je werk af ook al is het vijf uur geweest en je doet suggesties om de werkprocessen op de afdeling te verbeteren zonder dat in je functieomschrijving staat. En zonder extra beloning. Dat lijkt vanzelfsprekend, maar uit onderzoek blijkt dat grote groepen werknemers laag scoren als hun pro-sociale instelling wordt gemeten.  Een gemiste kans.

Teamprestatie & klanttevredenheid

Onderzoekers benadrukken het belang van prosociaal organisatiegedrag. Het maakt het verschil tussen gemiddelde en buitengewoon presterende werknemers en organisaties. Volgens Amerikaans onderzoek kan prosociaal organisatiegedrag een teamprestatie bijvoorbeeld met ongeveer 20% verbeteren. Uit onderzoek bij een fastfoodketen bleek bovendien dat behulpzaam gedrag tussen collega’s de efficiëntie met 15% verbeterde en de klanttevredenheid zelfs met 39%.

Aukje Nauta, bijzonder hoogleraar voor de NSvP aan de UvA zegt: ‘Opmerkelijk is dat theorie en onderzoek rondom pro-sociaal gedrag zich hoofdzakelijk afspelen binnen de traditionele grenzen van bestaande organisaties. Hoewel dat voor velen natuurlijk nog gewoon realiteit is, verandert het beeld van ‘de organisatie’. Organisaties reorganiseren, fuseren, nemen elkaar over, besteden uit, lenen in en bedienen zich van freelancers, uitzendkrachten en interim-managers.’ Zo op het eerste gezicht lijken dit type werknemers niet van de categorie met de grootste betrokkenheid bij de organisatie en dus een hoog pro-sociaal gehalte. Of ligt dat anders?

Wikinomics

In het boek Wikinomics geven auteurs Don Tapscott en Anthony Williams overtuigende voorbeelden van wat zij noemenopenness, peering, sharing en acting globally. Met openness bedoelen zij dat de grenzen van organisaties open gaan. Hierdoor kunnen organisaties gemakkelijker menselijk kapitaal en andere middelen met elkaar uitwisselen. Peering betekent dat afstemming niet langer meer via hiërarchische structuren gaat, maar via nieuwe, horizontale organisatievormen. Internet encyclopedie Wikipedia en het computerbesturingssysteem Linux zijn hiervan mooie voorbeelden. Wikipedia-vrijwilligers schrijven artikelen over zaken waar ze alles van weten, en delen dat voor niets met een wereldpubliek. Aukje Nauta: ‘Hier speelt ook indirecte wederkerigheid een rol. Door aan Wikipedia bij te dragen bouwen mensen een goede naam en een goed netwerk op, en dat betaalt zich later terug, want het vergroot hun loopbaanmogelijkheden. Wie goed doet, doet ook zichzelf goed.’

Crowdsourcen

Sharing betekent dat mensen en organisaties openlijk kennis en middelen met elkaar delen, zoals intellectueel eigendom, wetenschappelijke kennis en rekenkracht op computers. Acting globally betekent dat mensen – dankzij internet steeds gemakkelijker samenwerken met mensen aan de andere kant van de wereld, zoals wetenschappers al jarenlang gewend zijn. Technologie en wetenschap ontwikkelen zich zo snel, dat een organisatie nooit alle disciplines en topspecialisten in huis kan hebben. Door zzp’ers in te huren met een groot netwerk waar zij sterk in opereren maak je hier als organisatie optimaal gebruik van. Door hun uitgebreide, soms wereldwijde professionele netwerk kunnen talrijke organisatievraagstukken sneller worden opgelost. Soms hoeven organisaties niet eens mensen in te huren voor het verkrijgen van nieuwe ideeën, diensten of producten. Zo vroeg De Volkskrant aan haar eigen lezers om alle Wikileaks-documenten door te pluizen, opdat lezers zelf interessante weetjes aandragen in plaats van dat duurbetaalde journalisten dat doen. Nauta: ‘Organisaties doen er goed aan hun kennisvragen ’in de groep’ te gooien. Crowdsourcen dus, in plaats van te outsourcen. Tussen de miljoenen wereldbewoners zijn er altijd wel een paar te vinden die jouw ingewikkelde vraag kunnen oplossen.’

BV Ik

Aukje Nauta: ‘Ik veronderstel dat werknemers en organisaties beter af zijn wanneer werknemers niet hoofdzakelijk hun eigen organisatie dienen, maar ook hun professionele netwerk buiten de organisatie goed onderhouden. Dat klinkt paradoxaal maar ik denk dat naarmate werknemers meer hun eigen ‘BV Ik’ weten te managen, zij ook hun organisatie meer goed doen. Oftewel: wie zichzelf goed doet, doet ook zijn organisatie goed. Zo’n ‘BV Ik’ managen is bepaald geen egoïstisch gedrag, maar betekent dat iemand stevig investeert in het eigen netwerk van vakgenoten, klanten en leveranciers buiten de eigen organisatie.‘

Dit artikel schreef ik eerder voor het Kenniscentrum www.innovatiefinwerk.nl.

Verschillende generaties in organisaties vruchtbaar laten samenwerken is voor een heel groot deel afhankelijk van goede communicatie; van de gave voor het voeren van een echte dialoog, het luisteren naar elkaar tot uitspreken wat je van elkaar en van je baan verwacht. Dat vraagt om nieuw leiderschap, het loslaten van het idee dat je grote veranderingen top-down kunt organiseren, meer vertrouwen hebben in de kracht van medewerkers en het besef dat je alleen maar door samen te werken tot echt nieuwe werkvormen komt.

Het thema generaties in organisaties komt, steeds in een andere verschijningsvorm, weer op mijn pad: advies, training, het begeleiden van bijeenkomsten, artikelen of een ‘lezing’. Dit interview met Aart Bontekoning schreef ik vorige week voor het kenniscentrum www.innovatiefinwerk.nl:

Innoveren met generaties X,Y, Pragmatisch en Protest

Wat mensen thuis van nature doen, vergeten ze zodra ze naar hun werk gaan. Leidinggevenden voeden hun eigen kinderen op tot zelfstandige, onafhankelijke individuen en gaan met hen in discussie. Maar op het werk vallen de managers terug op oude, hiërarchische structuren’, dat stelt Aart Bontekoning, organisatieadviseur, onderzoeker en expert op het gebied van generaties in organisaties. ‘‘Omgekeerd zijn de jongeren thuis en op school gewend om op te komen voor zichzelf en uit te spreken wat ze verwachten, maar eenmaal aan het werk in een organisatie worden ze geconfronteerd met verouderde trekken van de heersende bedrijfscultuur. Die kunnen soms zo ‘opdringerig’ zijn, dat het voor hen niet meevalt om zichzelf te blijven. Terwijl authenticiteit een van hun belangrijkste waarden is’.

Cultuurverandering

Dit gedrag is niet alleen fnuikend voor het energieniveau en het werkplezier van jonge werknemers, maar ook een verlies aan innoverend vermogen voor de organisatie. Ouderen in organisaties succesvol laten samenwerken met de jonge generaties betekent volgens Bontekoning niet alleen de jongeren meer verantwoordelijkheid geven, maar ook de ruimte scheppen om samen een nieuwe vorm van leiderschap te ontwikkelen; met elkaar het gesprek aangaan over wat je van elkaar verwacht, de veranderingen niet van bovenaf opleggen maar de organisatie voortdurend laten bewegen en steeds ruimte laten voor kleine veranderingen. Een cultuurverandering is dan geen vooropgezet plan dat topdown moet worden geïmplementeerd, maar een proces dat vorm krijgt vanuit medewerkers zelf.

Abeline paradox
Aart Bontekoning gaf de afgelopen jaren masterclasses over omgaan met generaties bij meer dan 100 bedrijven en combineerde die met actie-onderzoek. Onlangs verscheen zijn nieuwe boek, waarin hij verslag doet van dit onderzoek en vernieuwde inzichten over generaties in organisaties onderbouwt. Bontekoning: ‘Vernieuwingsimpulsen van generaties kunnen bedrijven eigentijds en vitaal maken. Maar de meeste organisaties zijn nu nog opgebouwd volgens traditionele structuren. Overleg en consensus zijn belangrijk en veranderingsprocessen worden top-down gestuurd. De jonge generatie Y wil creatieve ruimte, geen protocollen, direct meedoen en invloed op hun eigen werk in plaats van een baas die zegt wat er moet gebeuren. Ze hebben veel last van werkwijzen die in hun ogen gedateerd zijn. Uit mijn onderzoek blijkt daarbij dat aanpassen aan de bestaande cultuur helemaal niet wordt gewaardeerd door de zittende generaties. Want de oudere generaties hebben zelf ook genoeg van die cultuur en hopen op de vernieuwende invloed van jongeren. Maar die blijft op deze manier uit. Hier is sprake van de Abeline paradox: samenwerkende generaties raken verzeild in een situatie die niemand van de afzonderlijke groepsleden echt wil, omdat niet wordt gedeeld wat echt wordt beleefd en gewild.’

Generatie X
Constructief samenwerken met verschillende generaties ontwikkel je al doende, zo ervaart Bontekoning keer op keer. Geen grote stappen in één keer, maar kleine veranderingen die samen worden bedacht en in de praktijk gebracht. Hij ziet daarbij een positieve ontwikkeling: ‘De generatie X neemt in organisaties de leidinggevende posities over. Deze generatie is, veel beter dan hun voorgangers van de Protestgeneratie, in staat om diversiteit van generaties te zien en te benutten’

Aart Bontekoning promoveerde in 2007 met het proefschrift Generaties in organisaties. Voor de huidige generaties op de arbeidsmarkt onderscheidt hij de Protestgeneratie (1945-1955), de Generatie X (1955-1970), de Pragmatische generatie (1970-1985) en de Sceenagers of generatie Y (1985-2000). Veranderingen in het opvoeden hebben volgens Bontekoning een grote invloed op de vorming van nieuwe generaties. Daarnaast ontwikkelt een generatie zelf in de jeugdjaren de basisingrediënten voor eigentijdse manieren van communiceren, samenwerken, organiseren en leiden, die de niet-vitale onderdelen van een cultuur moeten vervangen. Onlangs lanceerde Bontekoning de website www.generatiewerk.nl.

Dit artikel schreef ik onlangs voor het kenniscentrum www.innovatiefinwerk.nl.

Job crafting stimuleert de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers voor arbeidsmotivatie en optimale inzetbaarheid. Niet de leidinggevende maar de medewerker gaat aan de slag met arbeidstaken en arbeidsomstandigheden om die zo beter te laten passen bij zijn of haar interesses, kennis en capaciteiten. Het nieuwe boek werd op 3 april gepresenteerd tijdens een speciaal symposium waar deelnemers konden kennismaken met de verschillende methodes.
Scherp in werk is het resultaat van een omvangrijk researchproject naar arbeidsmotivatie. Vijf gerenommeerde onderzoeksteams en – adviesbureaus, ontwikkelden vijf nieuwe methodieken waarbij job crafting centraal staat. Met veel energie en enthousiasme zijn nieuwe wetenschappelijke inzichten vertaald naar de praktijk om zo tot een betere afstemming te komen tussen de zich ontwikkelende mens en veranderende arbeidssituaties. De teams testten hun methoden in verschillende organisaties. In dit boek wordt verslag gedaan van zowel de opzet van de methode, de praktische uitwerking en de behaalde resultaten. Interviews met betrokken hr-professionals illustreren hoe organisaties de verschillende aanpakken hebben ervaren. De methodieken zijn geschikt voor allerlei soorten organisaties en van laag tot hoog opgeleide medewerkers.

Scherp in werk door Jan de Jonge, Maria Peeters, Sonia Sjollema en Hieke de Zeeuw (redactie) ISBN 9789023249757 – uitgeverij Van Gorcum.

door Marieke Karssen

De kennis was er al, het netwerk ook, maar het kwam niet goed genoeg over de toonbank. Ook was de etalage niet goed ingericht. Dat was eigenlijk het hele (luxe)probleem. Content genoeg en goed ook. De opdracht was hier om al deze snoepjes zodanig te presenteren dat bezoekers voortaan blljven snoepen in plaats van verdwalen of afhaken. Een samenwerkingsproject met de NSvP, Ingrid Kooijman, Fred Klopper en Hieke de Zeeuw.

Wat nu innovatiefinwerk.nl is, bestond vorige week nog uit drie verschillende websites. Eén ervan heette nsvp.nl en die presenteerde het gros van het aanbod, maar dan vanuit de focus van de afzender, de stichting NSvP. De tweede oude site heette ook innovatiefinwerk, en presenteerde ook het gros van het aanbod, maar miste de informatie over de afzender. Daar kwam -en dat was de aanleiding voor de herinrichting- de content uit denkdivers.nl, een site die werd overgenomen van het ministerie van SZW, nog bij. Moesten we deze content in de bestaande mix gieten? Hoe zouden de bezoekers van die site dat waarderen? En bovendien, hoe moesten we dat doen?

Analyse en opzet van de nieuwe site

Analyse van het bestaande verkeer op deze sites leverde op dat juist de afzender, stichting NSvP, informatie bood waar bezoekers lang in rond bleven bladeren en ‘blij’ mee waren, maar dat de kenniscontent  veel slechter scoorde. Dit is vaker zo en mijns inziens een ondergeschoven kindje in web-analyse land: in de context van content moet de afzender binnen een paar seconden zichtbaar zijn. Veel bezoekers komen via een link of zoekactie pardoes midden in een site terecht. De eerste vraag die de bezoeker dan stelt is: heb ik vertrouwen in deze content. Waar ben ik terecht gekomen? Als ik dat als bezoeker niet binnen die korte tijd begrijp, dan ben ik weer weg, want dan neem ik niet eens de moeite om deze content tot me te nemen. De stichting NSvP heeft een goede naam als kennisinstituut op het gebied van innovatie van werk, dus deze afzender moet juist goed in beeld zijn.

Een tweede conclusie uit de analyse was dat de informatie te weinig hierarchisch was gebundeld. Als je de site nu bekijkt dan zie je gelijk dat de content binnen vier hoofdthema’s wordt aangeboden en daarbinnen in subthema’s. Los daar weer van is de informatie ook nog verbonden via tags. In de oude situatie waren er wel thema’s, maar veel meer en daarnaast heel erg veel tags. Ook dat tref ik vaker aan. Tags werken naar mijn mening alleen als ze een bepaalde generieke waarde hebben waar dus ook meerdere artikelen aan te koppelen zijn.

Het project

De analyse stuurde ons dus vrij snel naar een goede gestructureerde bundeling van alles, heldere landingspagina’s en een stevige positionering van de afzender en de schrijvers van de site. Dit geheel hebben we vervolgens tot in detail voorzien van haakjes richting Social Media en allerlei soorten uitnodigingen om verder te lezen. Daarna hebben we honderden artikelen met de hand afgestoft, opnieuw geplaatst of bijgeschreven of toch weggegooid.. heel hard gewerkt dus.

Fred Klopper van Miix tekende voor de techniek en het feitelijk bouwen, verbouwen en verhuizen van alles. Het is een Drupal implentatie die mooi gebruik maakt van de mogelijkheden van het pakket. Ik ben verantwoordelijk voor het concept, functioneel uitwerken en het opbouwen van de nieuwe structuur. Ingrid Kooijman werd in de loop van het project de beheerder en heeft het meeste afstofwerk gedaan en opdrachtgever Sonia Sjollema, de directeur van de NSvP heeft constant met ons meebewogen en besloten op hoofd- en bijlijnen. Hieke de Zeeuw heeft erg veel nieuwe content toegevoegd en Sonia geholpen met de hoofdlijnen en samen waren we een fantastische groep. Juist dat geduld om de details te laten kloppen, zonder hoofdzaken uit het oog te verliezen,… daar krijg je goede sites van.

Kijk op www.innovatiefinwerk.nl. Laat het me weten of je het met me eens bent of juist niet.